Junge Mitarbeitende brauchen keine Sonderbehandlung, sondern Klarheit und Vertrauen.
Viele Unternehmen beklagen die angeblich mangelnde Leistungsbereitschaft der Generation Z. Doch häufig liegt das eigentliche Problem nicht bei den jungen Mitarbeitenden, sondern in einer Führungskultur, die ihre Erwartungen falsch einordnet. Management- und Generationenexperte Ralf Overbeck erklärt, warum Obstkorb, Homeoffice und Wohlfühlangebote keine gute Führung ersetzen – und was Unternehmen jetzt verändern sollten. Viele Führungskräfte sind verunsichert. Junge Mitarbeitende stellen Fragen, hinterfragen Abläufe, möchten häufiges Feedback und legen Wert auf ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Beruf und Privatleben. Schnell entstehen Vorwürfe: Die Generation Z sei zu anspruchsvoll, nicht belastbar genug oder zu wenig bereit, Verantwortung zu übernehmen.
Doch diese Diagnose greift zu kurz. Unternehmen sollten nicht vorschnell über die Generation Z urteilen. Sie sollten vielmehr kritisch prüfen, wie gut sie junge Menschen tatsächlich führen.„Die Generation Z ist nicht das Problem. Das Problem ist eine Führung, die erwartet, dass junge Menschen genauso denken, arbeiten und kommunizieren wie die Vorgesetzten vor 20 oder 30 Jahren“, sagt Ralf Overbeck, Management- und Generationenexperte aus Ratingen. „Wer junge Talente gewinnen und langfristig binden möchte, muss sie ernst nehmen, ohne ihnen jede Verantwortung abzunehmen.
“Die Generation Z ist nicht arbeitsunwillig – sie stellt nur andere Fragen.
Die Generation Z ist in einer Zeit tiefgreifender Veränderungen aufgewachsen. Pandemie, wirtschaftliche Unsicherheit, steigende Lebenshaltungskosten, Klimadebatten, Digitalisierung und künstliche Intelligenz haben ihren Blick auf die Arbeitswelt geprägt. Viele junge Menschen fragen sich deshalb: Was erwartet mein Arbeitgeber von mir? Welche Perspektiven habe ich? Wie verlässlich ist das Unternehmen? Wie werde ich eingearbeitet? Was kann ich lernen? Und welchen Preis soll ich für beruflichen Erfolg zahlen?
Diese Fragen sind nicht etwa Ausdruck mangelnden Ehrgeizes. Sie zeigen vielmehr, dass sich die Vorstellungen von Karriere verändern. Viele junge Menschen möchten sich entwickeln und Verantwortung übernehmen. Sie wollen jedoch nicht automatisch einem überholten Karrieremodell folgen, das beruflichen Aufstieg mit ständiger Erreichbarkeit, dauerhaftem Stress und Verzicht auf Lebensqualität gleichsetzt.
„Unternehmen machen einen Fehler, wenn sie den Wunsch nach einem gesunden Arbeitsleben mit fehlender Leistungsbereitschaft verwechseln“, betont Overbeck. „Die Generation Z will arbeiten. Aber sie möchte nachvollziehen können, warum sie etwas tut, welche Verantwortung sie übernimmt und wohin ihr Weg führen kann.“
Führungskräfte müssen daher klarer kommunizieren als früher. Junge Mitarbeitende benötigen verständliche Ziele, nachvollziehbare Entscheidungen und ehrliches Feedback. Wer ihnen lediglich Aufgaben überträgt, aber weder Orientierung noch Rückmeldung gibt, darf sich über Unsicherheit oder sinkende Motivation nicht wundern.
Ein Obstkorb und Homeoffice ersetzen keine Führung.
Viele Unternehmen reagieren auf den Wettbewerb um junge Fachkräfte mit verschiedenen Zusatzleistungen: flexible Arbeitszeiten, Homeoffice, kostenlose Getränke, Gesundheitsangebote oder zusätzliche Urlaubstage. Solche Angebote können sinnvoll sein. Sie lösen jedoch kein Führungsproblem.
Ein moderner Arbeitsplatz allein schafft noch keine Bindung. Entscheidend ist, was junge Mitarbeitende im Alltag erleben. Werden Vereinbarungen eingehalten? Ist die Führungskraft ansprechbar? Werden Konflikte geklärt? Gibt es verständliche Regeln? Werden Fehler genutzt, um daraus zu lernen? Wird Leistung gesehen und anerkannt? Besteht eine realistische Entwicklungsperspektive?
„Ein Obstkorb ist nett. Aber er hilft nicht, wenn ein junger Mitarbeiter über Wochen keine Rückmeldung erhält, seine Aufgaben nicht versteht oder den Eindruck hat, dass seine Führungskraft ihn nicht ernst nimmt“, sagt Overbeck. „Gute Führung beginnt nicht bei Benefits. Sie beginnt bei Klarheit, Interesse und Verbindlichkeit.“
Dabei geht es nicht um ständiges Lob oder eine Rundumbetreuung rund um die Uhr. Die Generation Z braucht keine Führungskräfte, die ihr alle Schwierigkeiten aus dem Weg räumen. Sie braucht Führungskräfte, die Orientierung geben, Erwartungen klar kommunizieren und Verantwortung schrittweise übertragen.
Das bedeutet auch, dass nicht jede Forderung erfüllt werden muss. Führung bedeutet nicht, Konflikte zu vermeiden. Führung bedeutet vielmehr, nachvollziehbare Spielregeln zu schaffen und diese konsequent einzuhalten.
Die entscheidende Frage lautet: Wie gut führen wir eigentlich?
Unternehmen sollten die Generation Z nicht isoliert betrachten. Die Probleme im Umgang mit jungen Mitarbeitenden sind oft ein Symptom für grundlegende Schwächen in der Führungskultur. Wenn Ziele unklar sind, die Kommunikation zufällig erfolgt und Wertschätzung fehlt, entstehen nicht nur Konflikte mit der Generation Z. Auch erfahrene Mitarbeitende ziehen sich zurück oder wechseln den Arbeitgeber.
Eine zeitgemäße Führung junger Mitarbeitender basiert auf wenigen, aber konsequent umgesetzten Maßnahmen:
· Erstens sollten die Erwartungen bereits beim Einstieg klar besprochen werden. Neue Mitarbeitende müssen wissen, welche Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Verhaltensweisen von ihnen erwartet werden.
· Zweitens brauchen junge Menschen regelmäßige, kurze und ehrliche Rückmeldungen. Ein jährliches Mitarbeitergespräch reicht dafür nicht aus.
· Drittens sollten Unternehmen generationenübergreifende Tandems bilden. Erfahrene Mitarbeitende geben Praxiswissen weiter. Jüngere Kolleginnen und Kollegen bringen neue digitale Kompetenzen und frische Perspektiven ein. Wissenstransfer ist keine Einbahnstraße.
· Viertens benötigen junge Mitarbeitende nachvollziehbare Entwicklungsmöglichkeiten. Weiterbildung darf nicht nur als gelegentlicher Zusatz angeboten werden. Sie muss erkennbar mit konkreten Aufgaben und Perspektiven verbunden sein.
· Fünftens müssen Führungskräfte selbst verlässlich handeln. Wer Respekt, Eigenverantwortung und Verbindlichkeit einfordert, muss diese Werte glaubwürdig vorleben.
„Wir brauchen keine Diskussion darüber, welche Generation besser oder schlechter ist“, fasst Overbeck zusammen. „Wir brauchen eine Führungskultur, die die unterschiedlichen Stärken der Generationen zusammenführt. Das ist der Kern eines erfolgreichen Generationenmanagements: Alt und Jung arbeiten nicht gegeneinander, sondern miteinander. Alt + Jung = Erfolg.“
Ralf Overbeck Consulting – Wir machen Arbeitgeber attraktiver
Ihr Spezialist für Personal- und Organisationsentwicklung.
Seit fast 25 Jahren beraten wir erfolgreich Unternehmen und Einzelpersonen. Unsere besonderen Kompetenzen liegen in den Bereichen Generationenmanagement, Change Management, Personalentwicklung und Unternehmensführung.
Wir bieten maßgeschneiderte Lösungen zur Steigerung Ihrer Arbeitgeberattraktivität und machen Sie fit für den Fachkräftemangel und den demografischen Wandel. Wir sind ausgewiesene Expertinnen und Experten und begleiten Sie von der Planung bis zur erfolgreichen Umsetzung vor Ort.
Wir unterstützen Sie und Ihr Team dabei, die Potenziale in Ihrer Organisation zu erkennen und die Talente Ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu nutzen, um Ihre Organisation nachhaltig weiterzuentwickeln.
Wir freuen uns auf die Zusammenarbeit mit Ihnen. Rufen Sie uns an oder schreiben Sie uns eine E-Mail.
Das erste Beratungsgespräch ist für Sie kostenlos und unverbindlich.
Vertrauen Sie auf unser Know-how und unsere langjährige Praxiserfahrung.
Kontakt
Ralf Overbeck Consulting
Ralf Overbeck
Brachter Straße 99
40882 Ratingen
02102-7089-400
https://www.overbeck-consulting.de
- Fachkräftemangel (Wikipedia)
Als Fachkräftemangel bezeichnet man den Mangelzustand einer Volkswirtschaft, in dem eine bedeutende Anzahl von Arbeitsplätzen für Arbeitnehmer mit bestimmten Qualifikationen nicht besetzt werden kann, weil auf dem Arbeitsmarkt keine entsprechend qualifizierten Fachkräfte zur Verfügung stehen. Anzeichen für einen Fachkräftemangel können etwa überdurchschnittliche Steigerungen der Arbeitsentgelte eines Fachgebiets sein. - Führungskultur (Wikipedia)
Führungskultur steht für: Führungskultur (Militär), siehe Innere Führung Führungskultur in der Schulpädagogik Führungskultur (Unternehmen), siehe Führungskräfteentwicklung - Generation Z (Wikipedia)
Die Generation Z, kurz Gen Z (engl. [dʒen ˈzed], US-engl. [dʒen ˈzi]), gelegentlich auch Zoomer genannt, ist die Nachfolgegeneration der Generation Y (Millennials). Je nach Autor werden leicht abweichende Geburtsjahre als zur Gen Z zugehörig diskutiert. McKinsey nennt grob definiert die Jahrgänge von 1995 bis 2010. Das US-amerikanische Pew Research Center sieht die Jahrgänge 1997 bis 2012 als zugehörig an. Nachfolger ist die Generation Alpha, der insbesondere Personen zugerechnet werden, die etwa zwischen 2010 und 2025 geboren wurden. - klarheit (Wikipedia)
Klarheit steht für: Klarheit (Philosophie), Eindeutigkeit Bewusstseinsklarheit, siehe Luzidität ungetrübte Durchsichtigkeit, siehe Transparenz (Physik) ein Grundsatz der Buchführung, siehe Bilanzklarheit Die Klarheit, von 1976 bis 1980 Flugzeitschrift der Parteiopposition in der SEW Siehe auch: Klarheitsmaß - Mitarbeiterbindung (Wikipedia)
Mitarbeiterbindung beinhaltet im Rahmen der Personalpolitik alle Maßnahmen eines Unternehmens, seine Mitarbeiter möglichst lange zu halten bzw. an das Unternehmen zu binden. Die systematische Bündelung verschiedener Maßnahmen dazu wird auch als Retention-Programm bezeichnet und umfasst verschiedene positive Anreize, um qualifizierte Mitarbeiter zu gewinnen und zu halten. Unternehmen, die Wert auf Mitarbeiterbindung legen, zeigen damit auch, dass sie Mitarbeiter als deren wichtigstes und wertvollstes Kapital (Humankapital) betrachten und auch danach handeln. - Vertrauen (Wikipedia)
Vertrauen bezeichnet eine bestimmte Art von subjektiver, auch emotional gefärbter, Überzeugung, nach der man sein Verhalten einrichtet. Es kommt in verschiedenen Ausrichtungen vor, je nachdem, was der unmittelbare Gegenstand des Vertrauens ist. Das Vertrauen auf eine andere Person beinhaltet Überzeugungen über ihre Redlichkeit und ihre zukünftigen Handlungsweisen: Man erwartet, dass diese Person einem hilfreich sein oder jedenfalls nicht schaden werde. Vertrauen bringt daher Kooperation hervor. Hierbei macht der Vertrauende Aspekte seines eigenen Wohlergehens und seiner Sicherheit vom Verhalten des Kooperationspartners abhängig, geht mit seinem Vertrauen also auch ein Risiko ein. Das Gegenteil des Vertrauens ist das Misstrauen; es beinhaltet wesentlich, dass man gegenüber anderen Personen, weil man sie negativ bewertet, Vorsichtsmaßnahmen ergreift, um Schädigung durch sie auszuschließen. Mindestens trifft man eigene Vorkehrungen, um sich zu sichern, und lässt das eigene Wohlergehen nicht vom Verhalten des anderen abhängen. Misstrauen reduziert daher das Ausmaß von Kooperation. Vertrauen und Misstrauen haben gemeinsam, dass Erwartungen und Bewertungen in Bezug auf andere Menschen bestehen, nicht etwa Gleichgültigkeit. Entsprechend gibt es auch das Vertrauen auf eine Information, also etwa auf den Inhalt von Nachrichten, Lehren und Anleitungen: Es beinhaltet die Überzeugung, dass darin keine Täuschung oder Unwahrheit liegt und dass man sein Handeln schadlos danach ausrichten kann. Ein weiterer Sonderfall ist der Begriff des Selbstvertrauens: Hierbei erstreckt sich Vertrauen auch auf Überzeugungen über die eigenen Fähigkeiten, wünschenswerte Ziele zu verwirklichen (als ein Aspekt des Selbstwertgefühls). Neben einem psychologisch-persönlichkeitstheoretischen Ansatz, der die Quelle des Vertrauens in sozialisationsbedingten oder kulturell vermittelten Persönlichkeitsstrukturen sucht, gibt es ökonomische, soziologische, politologische und sozialpsychologische Theorien (transaktionsanalytische Modelle), die versuchen, die Entstehung von Vertrauen in institutionellen Zusammenhängen (z. B. in Organisationen) bzw. in interpersonalen Beziehungen zu erklären. - wissenstransfer (Wikipedia)
Wissenstransfer bezeichnet den Prozess des Austauschs von Wissen zwischen Individuen oder Gruppen. Er beschreibt den Ablauf der Übertragung von Daten von Sender zu Empfänger. Die bekanntesten Modelle des Wissenstransfer stammen aus den wirtschaftswissenschaftlichen Disziplinen und entstammen Untersuchungen und Beobachtungen der Unternehmenskulturen. Aus dieser Perspektiven werden die Daten zunächst vom inhärenten Wissensträger codiert und anschließend vom Empfänger decodiert und über die Zwischenstufe der Information zu tazitem Wissen weiterverarbeitet. Hierbei wird zwischen implizitem Wissen und explizitem Wissen unterschieden, welches übertragen werden kann. Der Prozess kann von vielfältigen Störungen begleitet sein, wie zum Beispiel intellektuelle Aufnahmebarrieren des Empfängers oder organisatorische Hindernisse. Der erfolgreiche Wissenstransfer ist somit der Prozess des Lernens. Während Wissenstransfer sich auf den spezifischen Prozess des Austauschs von Wissen bezieht, beschreibt Wissensmanagement die „systematische Erfassung, Organisation, Speicherung und Verteilung von Wissen innerhalb einer Organisation“. Wissenstransfer ist somit als Teilbereich des Wissensmanagements anzusehen.
