Neues Buch zeigt: Wahre Führung beginnt im Inneren – mit 147 praxisnahen Impulsen, die Führungskräfte sofort resilienter, menschlicher und wirksamer machen
Warum scheitern selbst gut qualifizierte Führungskräfte – und bemerken es viel zu spät? Die Antwort: Menschen verlassen keine Unternehmen. Menschen verlassen Menschen. Genau hier setzt das neue Buch „Die innere Führungskraft stärken: 147 Tipps für Entfaltung, Erfüllung und Erfolg“ von Stefanie J. Camin an. Ein Werk, das zeigt, dass Leadership weniger mit Jobtiteln und deutlich mehr mit Selbstführung, Kommunikation und innerer Klarheit zu tun hat.
Viele Führungskräfte geraten in denselben Fallen – ohne dass es ihnen bewusst wird. Hier sind neun der häufigsten Fehler, die laut Camin sofort den Teamgeist, die Produktivität und den Sinn der Mitarbeitenden zerstören können:
1. Führung beginnt bei Aufgaben statt beim Menschen
Führung funktioniert nicht im Organigramm, sondern im Zwischenraum: zwischen dem, was eine Führungskraft sendet, und dem, was ein Mensch zulässt. Wer nur Aufgaben aus dem Büro delegiert, sich aber nie bei seinen Mitarbeitenden blicken lässt, verliert sein Team schneller, als ihm lieb ist. Denn echte Führung entsteht in der Beziehung – durch Präsenz, Dialog, Interesse und ein Gespür dafür, was Menschen brauchen, um gute Arbeit zu leisten. Nur wer diesen Raum bewusst gestaltet, wird als Führungskraft wirksam.
2. Sie kennen die Antwort auf die wichtigste Führungsfrage nicht
„Möchte ich mich selbst gern als Vorgesetzte:n haben?“
Diese Reflexionsfrage – so simpel sie wirken mag – ist der vielleicht klarste Kompass für wirksame Führung – und wird trotzdem von den meisten ignoriert. Wer sich dieser Frage ehrlich stellt, erkennt schnell, wo eigenes Verhalten inspiriert – und wo es andere ungewollt ausbremst.
3. Kontrolle statt Vertrauen
Kontrolle ist einfach – echte Führung erfordert allerdings Tiefe. Viele Führungskräfte konzentrieren sich nur auf Strukturen und Aufgaben, ohne ihren Mitarbeitenden den Sinn dahinter zu erklären. Wer das „Warum“ nicht vermittelt, braucht sich nicht zu wundern, wenn die Mitarbeiter:innen nur noch Dienst nach Vorschrift machen.
4. Sinnloses Abarbeiten ist ein Motivationskiller
Mitarbeitende brauchen Orientierung, keine reinen To-do-Listen. Wer nur Aufgaben delegiert, ohne den Sinn dahinter zu erklären, verliert Motivation, Engagement und Eigeninitiative. Menschen arbeiten nicht für Aufgaben – sie arbeiten für Bedeutung.
5. Sie unterschätzen den Einfluss der Unternehmenskultur
Studien zeigen: Menschen wechseln selten wegen des Gehalts, sondern meist wegen Führungsverhalten und der gelebten Arbeitskultur – also wie Entscheidungen getroffen, Feedback gegeben und Zusammenarbeit gestaltet wird. Wenn Führungskräfte die Kultur nicht aktiv prägen, kann das dazu führen, dass Mitarbeitende innerlich abschalten und nur noch Dienst nach Vorschrift leisten.
6. Ohne Selbstführung keine Teamführung
Führung beginnt bei der eigenen Klarheit. Wer seine eigenen Werte, Ziele und Grenzen nicht kennt, trifft Entscheidungen unbewusst, lässt Emotionen oder Stress das Teamverhalten bestimmen und verliert schnell Einfluss, Motivation und Vertrauen. Stefanie J. Camin zeigt praxisnah, wie Selbstreflexion, innere Stabilität und gezielte Selbstführung die Basis jeder wirksamen Leadership bilden – und Führungskräfte befähigen, ihr Team klar, wirksam und menschlich zu leiten.
7. Fachwissen reicht nicht – Empathie entscheidet
Viele Arbeitnehmer werden befördert, weil sie fachlich exzellent sind. Leider ist eine Fachkompetenz kein Garant dafür, dass derjenige auch als Leader erfolgreich ist. Dabei muss nicht jeder andere führen.
Eine sinnvolle Frage kann lauten: „Will ich mich immer weiter in meinem Themengebiet verbessern oder andere fördern?“ Anders gefragt: „Wen will ich weiterentwickeln: mich oder andere?“
Auch eine Karriere als Experte kann erfüllen. Stefanie J. Camin zeigt praxisnah, wie Empathie, Menschenkenntnis und gezielte Förderung den Unterschied zwischen bloßer Fachkraft und wirksamer Führungskraft ausmachen.
8. Sie ignorieren die eigenen Grenzen – und verlieren zu viel Energie
Führung ist ein permanenter emotionaler Austausch. Wer die eigenen Ressourcen nicht schützt, verliert Wirkung. Überlastete Führungskräfte führen unbewusst, reaktiv und oft an den Menschen vorbei. Nur wer in seiner eigenen FührungsKRAFT ist, hat die Energie, seine Mitarbeiter:innen wahrzunehmen, für sie da zu sein und sie zu loben. Insofern ist Selbstfürsorge kein Luxus, sondern eine Führungsverantwortung – für sich selbst und für das gesamte Team.
9. Fehlende Anerkennung führt direkt in die Demotivation
Wenn sich Menschen nicht anerkannt fühlen, kann es laut Prof. Dr. Johannes Siegrist – einer der Interviewpartner im Buch – zu einer Gratifikationskrise kommen, die sinkende Arbeitsmotivation und reduzierte Leistungsbereitschaft nach sich zieht. Siegrist forscht zu psychosozialer Arbeitsbelastung und weiß: Chronischer Stress kann das Herz-Kreislauf-System belasten und langfristig sogar krank machen. Camin bringt es auf den Punkt: „Wer Mitarbeitende über einen gewissen Zeitraum nicht sieht, sieht sie irgendwann gar nicht mehr – weil sie gekündigt haben.“ Ein aufrichtig gemeintes Lob ist Balsam für die Seele und zugleich eines der stärksten Führungsinstrumente, um Mitarbeitende zu motivieren und zu lenken.
Ein Buch, das Führung menschlich und anwendbar macht
Auf über 400 Seiten zeigt Stefanie J. Camin, wie moderne Führung gelingt: Ergebnisse weltweiter Studien, neurowissenschaftliche Erkenntnisse, Camins eigene Erfahrungen sowie Interviews mit neun Expert:innen bringen frische Perspektiven und praxisnahe Impulse für ein wertschätzendes und wertschöpfendes Leadership. Tiefgehende Fragen zur Selbstreflexion bringen die Leser:innen dazu, sich selbst und ihre Wirkung ehrlich zu hinterfragen.
Diese Interviewpartner steuern vielseitige Einblicke und unmittelbar anwendbares Praxiswissen bei:
-Prof. Dr. Michael Groß – Experte für Organisation und Führung, ehemaliger Spitzenschwimmer („Albatros“): Künstliche Intelligenz (KI)
-Andreas Renz – Ehemaliger Kapitän der deutschen Eishockey-Nationalmannschaft: Radikale Selbstliebe
-Boris Grundl – Führungsexperte: Modernes Leadership
-Felicitas Prenzel – Trainerin für Persönlichkeitsentwicklung: Bewusstes Vertrauen in Mitarbeitende
-Prof. Dr. Johannes Siegrist – Psychosoziale Arbeitsbelastungsforschung: Anerkennung von Mitarbeitenden
-Heribert Gathof – Ehemaliger Geschäftsführer von Eckes-Granini: Mitarbeitende empowern
-Oliver Geisselhart – Gedächtnis- und Motivationstrainer: Motivation
-Prof. Dr. Nale Lehmann-Willenbrock – Organisationspsychologin: Humor in Meetings
-Prof. Dr. Hannes Zacher – Arbeits- und Organisationspsychologe: Worauf bei Firmenfeiern zu achten ist
Das Buch richtet sich an
-Führungskräfte
-angehende Führungskräfte
-Menschen in persönlicher oder beruflicher Weiterentwicklung
-alle, die beruflich wie privat ihre Wirkung entfalten wollen
Über die Autorin
Stefanie J. Camin, Master of Business Management (CCI), Heilpraktikerin für Psychotherapie und zertifizierter systemischer Businesscoach, verbindet betriebswirtschaftliche Expertise mit psychologischer Tiefe. Sie war selbst Führungskraft – u. a. bei IBM in Schottland – und arbeitet seit 2008 mit Führungskräften an wirksamer, wertschätzender Leadership, die Menschen stärkt und Kultur verändert. Ihr Credo lautet: Erst Selbstfürsorge des Leaders, dann gute Führung der Mitarbeitenden. Denn nur derjenige, der in seiner eigenen (Führungs-)Kraft ist, hat die Energie, seine Mitarbeiter:innen wahrzunehmen, für sie da zu sein und sie anzuerkennen. Camins Ansatz ist praxisnah, menschlich, reflektiert, wirksam.
Buchinformationen
Titel: Die innere Führungskraft stärken: 147 Tipps für Entfaltung, Erfüllung und Erfolg
Autorin: Stefanie J. Camin
Gebunden, 441 Seiten, 39 Euro
ISBN-13: 978-3525400692
Erhältlich u. a. bei Amazon: https://amzn.to/4kRKoLu
Stefanie J. Camin ist überzeugt: Gute Führung beginnt mit Selbstfürsorge. Weil nur, wer in seiner eigenen (Führungs-)Kraft ist, hat die Energie, für seine Mitarbeiter:innen da zu sein – das heißt, sie wahrzunehmen, anzuerkennen u. v. m.
Camins Motto lautet: Innen stark. Außen souverän.
Sie ist Speaker, Trainerin und Coach für Menschen, die etwas bewegen wollen.
Camins Ansatz:
Leadership auf der Frequenz
von Herz und Verstand: Freude an der Arbeit und Unternehmenserfolg im Einklang durch wertschätzende und wertschöpfende Führung.
Kontakt
Stefanie J. Camin
Stefanie J. Camin
Oberwiesenthaler Str. 6
91207 Lauf bei Nürnberg
091231821821
https://www.stefanie-camin.de/
- Coaching (Wikipedia)
Coaching ist ein Sammelbegriff für unterschiedliche Beratungsmethoden, die drei Grundtypen sind Einzel-, Team- und Projektcoaching. Ebenso wie in der psychosozialen Beratung wird dabei die Entwicklung eigener Lösungen begleitet und gefördert. Methodisch bezeichnet das Wort strukturierte Gespräche zwischen einem Coach und einem Coachee (Klienten) z. B. zu Fragen des beruflichen Alltags (Führung, Kommunikation, Organisation und Zusammenarbeit). Die Ziele dieser Gespräche reichen von der Einschätzung und Entwicklung persönlicher Kompetenzen und Perspektiven über Anregungen zur Selbstreflexion bis hin zur Überwindung von Konflikten mit Mitarbeitern, Kollegen oder Vorgesetzten. Dabei fungiert der Coach als neutraler, kritischer Gesprächspartner und verwendet je nach Ziel Methoden aus dem gesamten Spektrum der Personal- und Führungskräfteentwicklung. In der Schweiz wird der Begriff Coaching auch im Bereich Fitness verwendet. Ein Trainer im Sport wird ebenfalls Coach genannt; es handelt sich dabei oft um einen Personal Trainer. - empowerment (Wikipedia)
Mit Empowerment (zu englisch empowerment „Ermächtigung, Übertragung von Verantwortung“) bezeichnet man Strategien und Maßnahmen, die den Grad an Autonomie und Selbstbestimmung im Leben von Menschen oder Gemeinschaften erhöhen sollen und es ihnen ermöglichen, ihre Interessen (wieder) eigenmächtig, selbstverantwortlich und selbstbestimmt zu vertreten („Hilfe zur Selbsthilfe“). Empowerment bezeichnet dabei sowohl den Prozess der Selbstermächtigung (Emanzipation) als auch die professionelle Unterstützung der Menschen, ihr Gefühl der Macht- und Einflusslosigkeit (powerlessness, „gesellschaftspolitische Ohnmacht“) zu überwinden und ihre Gestaltungsspielräume und Ressourcen wahrzunehmen und zu nutzen. Voraussetzungen für Empowerment innerhalb einer Organisation sind eine Vertrauenskultur und die Bereitschaft zur Delegation von Verantwortung auf allen Hierarchieebenen, eine entsprechende Qualifizierung und passende Kommunikationssysteme. Der Begriff Empowerment wird auch für einen erreichten Zustand von Selbstverantwortung und Selbstbestimmung verwendet; in diesem Sinn wird im Deutschen Empowerment gelegentlich auch als Selbstkompetenz bezeichnet. Der Begriff Empowerment entstammt der US-amerikanischen Gemeindepsychologie und wird mit dem Sozialwissenschaftler Julian Rappaport (1985) in Verbindung gebracht. Empowerment bildet in der Sozialen Arbeit einen Arbeitsansatz ressourcenorientierter Intervention. Im Umfeld politischer Bildung und demokratischer Erziehung wird Empowerment als Instrument betrachtet, die Mündigkeit des Bürgers/der Bürgerin zu erhöhen (siehe z. B. Organizing). Empowerment ist auch ein Schlüsselbegriff in der Diskussion um die Förderung des bürgerschaftlichen Engagements. Empowerment als Konzept, das sich durch eine Abwendung von einer defizitorientierten hin zu einer stärkenorientierten Wahrnehmung auszeichnet, findet sich zunehmend auch in Managementkonzepten, in der Erwachsenen- und Weiterbildung, in der narrativen Biografiearbeit und der Selbsthilfe. Empowerment/Befähigung ist ein zentrales Konzept der Gesundheitsförderung. - Führungskultur (Wikipedia)
Führungskultur steht für: Führungskultur (Militär), siehe Innere Führung Führungskultur in der Schulpädagogik Führungskultur (Unternehmen), siehe Führungskräfteentwicklung - Leadership (Wikipedia)
Der Ausdruck Führung bzw. dessen Verb führen trägt im Neuhochdeutschen die Bedeutung „leiten“, „die Richtung bestimmen“, „in Bewegung setzen“ und kommt in zahlreichen Wissenschaften vor. Speziell in den Sozialwissenschaften bezeichnet der Begriff planende, koordinierende und kontrollierende Tätigkeiten in Gruppen und Organisationen (engl. leadership). - Mitarbeiterbindung (Wikipedia)
Mitarbeiterbindung beinhaltet im Rahmen der Personalpolitik alle Maßnahmen eines Unternehmens, seine Mitarbeiter möglichst lange zu halten bzw. an das Unternehmen zu binden. Die systematische Bündelung verschiedener Maßnahmen dazu wird auch als Retention-Programm bezeichnet und umfasst verschiedene positive Anreize, um qualifizierte Mitarbeiter zu gewinnen und zu halten. Unternehmen, die Wert auf Mitarbeiterbindung legen, zeigen damit auch, dass sie Mitarbeiter als deren wichtigstes und wertvollstes Kapital (Humankapital) betrachten und auch danach handeln. - Persönlichkeitsentwicklung (Wikipedia)
Der Begriff Persönlichkeit (abgeleitet von Person) hat die Individualität jedes einzelnen Menschen oder Tiers zum Gegenstand und bezeichnet meist einen lebenserfahrenen, reifen Menschen mit ausgeprägten Charaktereigenschaften. Dabei geht es um die Frage, hinsichtlich welcher psychischen Eigenschaften sich Menschen als Individuen oder in Gruppen voneinander unterscheiden. „Temperament“ und „Charakter“ sind ältere Fachbezeichnungen und nicht als Synonym zu verwenden, da sie zum Teil eine andere Bedeutung haben. Es werden zahlreiche Persönlichkeitseigenschaften unterschieden. Die normale menschliche Variation von Persönlichkeitsmerkmalen steht dabei ebenso im Interesse der Forschung wie die Identifikation von Persönlichkeitsstörungen. Kernfragen sind beispielsweise die Stabilität oder Veränderung von Persönlichkeitsmerkmalen, ihre dispositionelle Funktion (Bedeutung für zukünftiges Verhalten) oder die Art ihrer Repräsentation und Manifestation (Konstrukte oder Rekonstrukte). In der Philosophie werden eher die Begriffe Personalität und Person verwendet (vgl. Philosophische Anthropologie). - Resilienz (Wikipedia)
Resilienz (von lateinisch resilire „zurückspringen, abprallen“) steht für: Resilienz (Systemtheorie), Fähigkeit eines Systems zum Selbsterhalt Resilienz (Psychologie), psychische Widerstandsfähigkeit Resilienz (Soziologie), Fähigkeit von Gesellschaften, externe Störungen zu verkraften Resilienz (Ingenieurwissenschaften), Fähigkeit technischer Systeme, bei einem Teilausfall nicht vollständig zu versagen Resilienz (Ökosystem), Fähigkeit eines Ökosystems, nach einer Störung zum Ausgangszustand zurückzukehren Resilienz, systemische Widerstandsfähigkeit von Unternehmen gegenüber Störungen, siehe Resilienz-Management Resilienz (Zahnmedizin), Nachgiebigkeit der Mundschleimhaut bei Belastung Resilienz (Energiewirtschaft), Ausfallsicherheit in der Energieversorgung Resilienz (Mathematik), ein Begriff aus der Theorie der Blätterungen Resilienz (Betriebswirtschaftslehre), ein Konzept aus dem strategischen Management und Risikomanagement Siehe auch: organisatorische Resilienz (BSI-Standard) Robustheit gegen Benutzungsfehler (Resilienz technischer Systeme) Klimaresilienz (sozial-ökologische Resilienz bei Klimawandelfolgen) - Selbstführung (Wikipedia)
Der Begriff Selbstmanagement bezeichnet die Kompetenz, die eigene persönliche und berufliche Entwicklung weitgehend unabhängig von äußeren Einflüssen zu gestalten. Dazu gehören Teilkompetenzen wie zum Beispiel selbständige Motivation, Zielsetzung, Planung, Zeitmanagement, Organisation, Lernfähigkeit und Erfolgskontrolle durch Feedback. - Teamführung (Wikipedia)
Bei der Teamführung beeinflusst eine Führungskraft im Rahmen des operativen Führungskonzeptes ein Team bzw. einzelne Mitglieder der Arbeitsgruppe unter Berücksichtigung der jeweiligen Gruppensituation und unter Einsatz von Führungsinstrumenten auf einen gemeinsam zu erzielenden Gruppenerfolg (z. B. Gruppenleistung) hin. Teamführung meint die Funktion der Steuerung des Rahmens, in dem das Team seine volle Leistungskraft entwickelt. Hierbei sind die organisatorische Einbettung (z. B. Budgets, Ressourcenbeschaffung, technische Infrastruktur) ebenso bedeutsam wie die Zusammenarbeit mit externen Ansprechpartnern (z. B. Zulieferern, Abnehmer, Kunden und Geldgebern) und die Gestaltung von Formen von Führung (z. B. Beschlussfindung, Commitments, Reporting) und Zusammenarbeit (z. B. Fehlerkultur, Vertrauensbildung oder Konflikthandhabung). Teamführung erfolgt durch Führungskräfte als Teamleiter in Organisationseinheiten wie Hochschulen, Schulen, Unternehmen, Behörden, beim Militär und in Sportvereinen. Sie wird auch als Gruppenmanagement und Teammanagement bezeichnet. In der Pädagogischen Psychologie spricht man heute von Klassenführung. Gruppendynamik ist die Wissenschaft, die sich mit Gruppenprozessen und deren Steuerung befasst. Nach Weinert sind Führungskräfte heute in vielen Fällen auf die Teamführung schlecht oder gar nicht vorbereitet. Deshalb ist der Bedarf an Informationen zur Gruppenführung sowohl in der Führungspraxis als auch in der Wissenschaft hoch. Aktuelle Forschungsbefunde verweisen auf die zunehmende Bedeutung pluraler Führungsansätze (Plural Leadership). Hierunter fallen u. a. Shared Leadership, Collective Leadership sowie Distributed Leadership.
