Interim Manager als Brücke zwischen den Generationen
In kaum einem unternehmerischen Moment sind Chancen und Risiken so eng beieinander wie beim Generationenwechsel im Familienunternehmen. Ein erfolgreicher Übergang sichert Jahrzehnte aufgebauter Substanz, schützt Arbeitsplätze und bewahrt das Vertrauen von Kunden und Lieferanten. Ein missglückter Übergang kann ein gesundes Unternehmen in wenigen Jahren ernsthaft gefährden. Und doch zeigen aktuelle Daten: Trotz wachsendem Bewusstsein für die Herausforderungen bleibt die Vorbereitung in vielen Fällen unzureichend.
Eine Welle steht bevor – und sie ist größer als erwartet
Das Institut für Mittelstandsforschung (IfM) Bonn hat in seiner aktuellsten Schätzung (2025) ermittelt: Im Zeitraum von 2026 bis 2030 stehen in rund 186.000 deutschen Familienunternehmen Übergaben an. Jährlich sind davon etwa 480.000 Beschäftigte betroffen. Hinter diesen Zahlen steht ein simples demografisches Faktum: Zwischen 2025 und 2035 erreicht die Hälfte der mittelständischen Unternehmer ein rentenreifes Alter. Der Generationenwechsel ist kein zukünftiges Ereignis – er findet gerade statt, in tausenden Unternehmen gleichzeitig.
Gleichzeitig wächst die Nachfolgelücke. Laut DIHK-Befragungen suchten allein im Jahr 2024 fast 10.000 Firmeninhaber den Rat ihrer Industrie- und Handelskammer für neutrale Unterstützung in der Nachfolge – ein Anstieg von 16 Prozent gegenüber dem Vorjahr und ein historischer Rekordwert. Auf der anderen Seite registrierten die IHKs nur rund 4.000 potenzielle Übernahmeinteressenten. Das Ungleichgewicht ist offensichtlich: Einer wachsenden Zahl übergabewilliger Unternehmer steht kein proportional wachsender Pool an Nachfolgern gegenüber.
Familieninterne Nachfolge: Wunsch und Wirklichkeit klaffen auseinander
Der Wunsch vieler Unternehmer, das Lebenswerk innerhalb der Familie weiterzugeben, ist verständlich – und statistisch betrachtet nach wie vor der häufigste Wunsch. Doch die Realität ist komplexer. Laut IfM Bonn übergeben gut die Hälfte der vor der Nachfolgefrage stehenden Familienunternehmen tatsächlich innerhalb der Familie. Knapp 17 Prozent wählen eine unternehmensinterne Lösung über Mitarbeiter, und 29 Prozent übertragen das Unternehmen an externe Käufer. Die familieninterne Nachfolge hat dabei in den vergangenen Jahren leicht an Bedeutung verloren – unternehmensexterne Lösungen gewinnen hingegen.
Was die Statistiken nicht zeigen, ist der emotionale und organisationale Stress, der in jedem dieser Übergangsprozesse steckt. DIHK-Befragungen über den Zeitraum von 2016 bis 2025 belegen: Durchschnittlich 34 Prozent der Senior-Unternehmer berichten von Schwierigkeiten, sich emotional von ihrem Lebenswerk zu lösen. Rund 40 Prozent fordern zu Beginn der Verkaufsverhandlungen einen zu hohen Kaufpreis. Und ein ähnlich großer Anteil geht die Nachfolge nicht rechtzeitig an. Diese menschlich nachvollziehbaren Verhaltensweisen können einen Übergabeprozess empfindlich gefährden.
Der blinde Fleck: Die Übergangsphase selbs
tIn der Diskussion über Unternehmensnachfolge dreht sich vieles um die Frage, wer das Unternehmen übernimmt. Wenig Aufmerksamkeit erhält die Phase dazwischen: der Zeitraum, in dem der alte Inhaber bereits zurücktreten möchte oder muss, der neue Nachfolger aber noch nicht die volle operative Verantwortung übernehmen kann oder will. Genau hier entstehen die gefährlichsten Momente eines Generationenwechsels. Entscheidungen werden verzögert. Mitarbeiter verlieren die Orientierung. Kunden spüren die Unsicherheit. Lieferanten reagieren zurückhaltender.
Diese Übergangsphase dauert selten nur wenige Wochen. Das IfM Bonn hat belegt, dass Nachfolgeprozesse mit ausreichend langer Vorlaufzeit – in der Praxis fünf Jahre und mehr – deutlich höhere Erfolgswahrscheinlichkeiten aufweisen als solche, die kurzfristig und ungeplant ablaufen. Die Realität sieht häufig anders aus: Viele Übergaben werden zu spät eingeleitet, die Zeit für eine geordnete Übergangsphase fehlt, und das Unternehmen muss mit einer Führungssituation umgehen, die weder der Vergangenheit noch der Zukunft angehört.
Interim Management als neutrale Brücke
Genau für diese Übergangsphase ist ein erfahrener Interim Manager in einer Geschäftsführungs- oder Bereichsleitungsrolle das präzise Instrument. Er oder sie trägt keine Familiengeschichte, schuldet niemandem Loyalität und hat keine persönlichen Interessen an der Nachfolgeentscheidung. Diese Neutralität ist in familiären Unternehmensübergaben kein Nachteil – sie ist ein erheblicher struktureller Vorteil. Der Interim Manager hält das operative Geschäft stabil, während die strategischen Nachfolgefragen in Ruhe und ohne Zeitdruck geklärt werden.
„Ein Generationenwechsel ist kein Projekt, das man nebenbei managt. Wer die Übergangsphase unterschätzt, riskiert nicht nur einen holprigen Start – er riskiert den Verlust von Vertrauen, das über Jahrzehnte aufgebaut wurde. Ein neutraler Interim Manager schützt genau dieses Vertrauen.“ – Günter Klose, Inhaber von Klose Interim Management
Wissenstransfer und Stabilität: Mehr als Überbrückung
Ein professionell eingesetzter Interim Manager übernimmt in einer Nachfolgesituation nicht nur operative Verantwortung. Er dokumentiert implizites Wissen, das bisher ausschließlich in der Person des Alt-Inhabers lag, strukturiert Prozesse für eine transparente Übergabe und bereitet das Unternehmen organisatorisch auf die neue Führungsgeneration vor. Er ist damit nicht Überbrücker, sondern Ermöglicher: Er schafft die Voraussetzungen dafür, dass der Nachfolger – ob familienintern oder extern – auf einem stabilen Fundament aufbauen kann. Gerade in sensiblen Nachfolgesituationen entscheidet die richtige Führungspersönlichkeit über Stabilität, Vertrauen und den langfristigen Erfolg eines Unternehmens.
Klose Interim Management aus Ronneburg begleitet Familienunternehmen mit erfahrenen Persönlichkeiten, die Verantwortung übernehmen, Orientierung geben und den Generationenwechsel professionell gestalten. Weitere Informationen unter www.klose-interim.de.
Klose Interim Management mit Sitz in Ronneburg ist ein spezialisierter Provider für zeitlich befristete Führungskräfte in verschiedenen Unternehmensbereichen. Das von Günter Klose geführte Unternehmen vermittelt erfahrene Interim Manager insbesondere für Logistik, Einkauf, Supply Chain, Finanzen und Produktion sowie weitere Fachbereiche.
Mit der Bereitstellung passender Interim-Profile innerhalb von 48 Stunden bietet Klose Interim Management schnelle und flexible Lösungen bei Vakanzen, Transformationsprojekten, Restrukturierungen und Unternehmensexpansionen.
Kontakt
Klose Interim Management
Günter Klose
Birkenstr. 16
63549 Ronneburg
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- Familienunternehmen (Wikipedia)
Der Begriff Familienunternehmen ist nicht einheitlich definiert. Zumeist werden darunter Unternehmen verstanden, deren Eigentümerstrukturen einen Mindestanteil von miteinander verwandten und verschwägerten Personen aufweisen. - Generationenwechsel (Wikipedia)
In der Organisationssoziologie bezeichnet man als Generationenwechsel den in Intervallen auftretenden Wechsel von Organisationsmitgliedern einer Generation zur nächstjüngeren Generation. Solche Generationswechsel werden beispielsweise in Betrieben, Parteien und Sportmannschaften beobachtet. Für diese Wechsel gibt es unterschiedliche Ursachen. Bei jüngeren Organisationen wurden mit Gründung der Organisation häufig gleichaltrige Personen im erwerbsfähigen Alter angestellt. Wächst oder schrumpft die Organisation nicht wesentlich, so sind Stellen erst dann wieder zu besetzen, wenn diese Gründergeneration etwa gleichzeitig aus dem Erwerbsleben ausscheidet. Eine weitere Begründung ist, dass in bestehende Teams (oder Führungsriegen) häufiger gleichaltrige neu aufgenommen werden als jüngere oder ältere Personen. Die Betriebswirtschaftslehre befasst sich mit Schwierigkeiten der Führungsweitergabe bei Generationenwechseln. In der soziologischen Forschung steht beispielsweise der Wissenstransfer bei Generationenwechseln im Vordergrund. - Interim Management (Wikipedia)
Interim-Management (lateinisch ad interim ‚unterdessen‘, ‚einstweilen‘) ist eine zeitlich befristete Art des betriebswirtschaftlichen Managements. „Management auf Zeit“ ist eine gelegentlich verwendete deutsche Übersetzung für Interim-Management. Interim-Manager übernehmen Ergebnisverantwortung für ihre Arbeit in einer Linienposition oder in Projekten. Sie verlassen das Unternehmen oder die besetzte Position, sobald das Problem gelöst, beispielsweise eine stabile neue Unternehmens- oder Bereichsführung etabliert ist, oder nach Abschluss des Projektes, in dem sie tätig waren. - mittelstand (Wikipedia)
Als (gewerblicher) Mittelstand werden im deutschsprachigen Raum (mit Ausnahme der Schweiz, siehe Mittelschicht) je nach gewählter Definition die Gesamtheit aller Unternehmen bezeichnet, die als kleines oder mittleres Unternehmen gelten (nicht mehr als 500 Beschäftigte und nicht mehr als 50 Mio. € Jahresumsatz), oder bei denen noch mindestens ein wirtschaftlich unabhängiges Gründungsmitglied beteiligt ist. Eine allgemein gültige und akzeptierte Definition gibt es nicht. Der Ausdruck aus der Ständegesellschaft bekam diese Hauptbedeutung erst in jüngeren Jahren. Im Duden steht er noch im Jahre 2001 für die Mittelschicht. Besonders in der Schweiz wird er weiterhin so benutzt. Mangels äquivalenter Übersetzungen hat das Wort als Lehnwort mittelstand in die englische und spanische Sprache Eingang gefunden. - Nachfolgeplanung (Wikipedia)
Nachfolgeplanung ist ein Instrument des Personalwesens und hat zum Ziel, die Nachfolge von Führungspositionen meist auf höheren Managementebenen sicherzustellen. Frühe Formen der Nachfolgeplanung umfassten im Wesentlichen Listen potenzieller Nachfolger für bestimmte Positionen. Moderne Formen der Nachfolgeplanung bzw. des Nachfolge Management bestehen aus einer Reihe aufeinander aufbauender Maßnahmen. Hierzu gehört zunächst die Identifikation von Schlüsselpositionen. Mit Hilfe der Risikoeinschätzung wird versucht, pro Schlüsselposition die Wahrscheinlichkeit abzuschätzen, mit welcher sie in einem bestimmten Zeitraum (aufgrund von Fluktuation, Berentung o. Ä.) vakant werden könnte. Im Rahmen einer internen Talentidentifikation werden Mitarbeiter identifiziert, die langfristig das Potenzial besitzen, Schlüsselpositionen erfolgreich ausfüllen zu können. Die hierbei identifizierten Kandidaten werden sodann im Rahmen gezielter Personalentwicklungsmaßnahmen auf Schlüsselpositionen vorbereitet. Moderne Ansätze umfassen ein noch weiteres Spektrum von Maßnahmen. Insofern werden Ideen der Nachfolgeplanung heute zunehmend im Kontext eines modernen Talentmanagement berücksichtigt. - Unternehmensnachfolge (Wikipedia)
Der Begriff Unternehmensnachfolge (in älterer Schreibweise auch Unternehmernachfolge) umfasst den Nachfolgeprozess, seine Voraussetzungen, Ziele und Eigenheiten. Unternehmensnachfolgen haben unterschiedliche Gründe (wie z. B. Alter, Krankheit, Tod) und vielfältige Alternativen (wie Vererbung oder Verkauf). Die Nachfolge ist ein typisches Thema des Mittelstandes; wenngleich in Konzernen beim Führungswechsel auch oftmals von Nachfolge gesprochen wird. In mittelständischen Unternehmen spielt neben dem Wechsel in der Leitung eines Unternehmens darüber hinaus der Wechsel am Eigentum eine (oftmals zentrale) Rolle. - wissenstransfer (Wikipedia)
Wissenstransfer bezeichnet den Prozess des Austauschs von Wissen zwischen Individuen oder Gruppen. Er beschreibt den Ablauf der Übertragung von Daten von Sender zu Empfänger. Die bekanntesten Modelle des Wissenstransfer stammen aus den wirtschaftswissenschaftlichen Disziplinen und entstammen Untersuchungen und Beobachtungen der Unternehmenskulturen. Aus dieser Perspektiven werden die Daten zunächst vom inhärenten Wissensträger codiert und anschließend vom Empfänger decodiert und über die Zwischenstufe der Information zu tazitem Wissen weiterverarbeitet. Hierbei wird zwischen implizitem Wissen und explizitem Wissen unterschieden, welches übertragen werden kann. Der Prozess kann von vielfältigen Störungen begleitet sein, wie zum Beispiel intellektuelle Aufnahmebarrieren des Empfängers oder organisatorische Hindernisse. Der erfolgreiche Wissenstransfer ist somit der Prozess des Lernens. Während Wissenstransfer sich auf den spezifischen Prozess des Austauschs von Wissen bezieht, beschreibt Wissensmanagement die „systematische Erfassung, Organisation, Speicherung und Verteilung von Wissen innerhalb einer Organisation“. Wissenstransfer ist somit als Teilbereich des Wissensmanagements anzusehen.
