Führungskräfte wirken ruhig, doch innerlich kämpfen sie mit Unsicherheit. Alte Erfolgsstrategien versagen, Orientierung fehlt. Es braucht Mut, Verantwortung zu übernehmen und neue Wege zu gehen.
Führungskräfte fallen dieser Tage nicht auf. Und genau das ist das Problem.
In Videokonferenzen sitzen sie ruhig, nicken an den richtigen Stellen, sprechen von Transformation, Resilienz, Geschwindigkeit. Die Folien sind klar, die Sprache normiert. Man kennt die Begriffe, man kennt die Modelle. Alle haben dieselben Bücher gelesen. Alle wissen, wie es eigentlich sein sollte.
Aber was niemand weiß: Wie es morgen aussieht.
„Ich treffe Entscheidungen basierend auf bewährten Prinzipien, die mir bisher immer gute Ergebnisse gebracht haben“, erklärt Thomas Berkner, Bereichsleiter eines Industriekonzerns mit 2.000 Mitarbeitenden. „Doch gleichzeitig habe ich das Gefühl, dass uns genau diese Prinzipien gerade nicht weiterhelfen.“
Es ist kein eindeutiges Versagen, das hier spürbar wird, sondern eine tiefe Unsicherheit. Entscheidungen folgen noch immer den alten Mustern – Budgetzyklen, Zielvereinbarungen, Performance-Kennzahlen. Technisch funktioniert das alles, weil es gelernt und von allen geglaubt wurde. Doch es fühlt sich an, als würde man mit einer vertrauten Landkarte durch ein Terrain navigieren, das sich längst in eine andere Richtung entwickelt hat.
Nach außen hält man die Form. Innen nicht.
Privat zeigt sich diese Verunsicherung leise. Schlaflosigkeit, gesteigerte Reizbarkeit – ein Unterbewusstsein, das nachts weiterarbeitet, weil der Kopf keine Antworten findet. Führungskräfte sprechen über Achtsamkeit, gehen joggen, optimieren Routinen, blicken immer wieder auf ihre Smartwatch, um Orientierung zu finden, wenn sich äußere Parameter verschieben. Sie wissen, wie Selbstregulation funktioniert. Doch Selbstoptimierung ersetzt keine klare Richtung.
In den Organisationen wird deshalb oft zum Schwarmwissen gegriffen. Man schaut, was andere tun: Welche Tools führen sie ein, welche Strukturen bauen sie um, welche Narrative sind gerade akzeptabel. Das wirkt rational – doch es lässt sich psychologisch erklären. Bereits die klassische Konformitätsstudie von Solomon Asch (1951) zeigte: Rund 75 Prozent der Teilnehmenden passten sich mindestens einmal bewusst einer falschen Mehrheitsmeinung an, obwohl sie es besser wussten. Unsicherheit verstärkt Anpassung – nicht aus Dummheit, sondern aus sozialem Schutzbedürfnis.
Auch die Mitarbeitenden spüren diese Verunsicherung.
„Wir hören eigentlich die scheinbar richtigen Worte“, sagt Miriam Köhler, Produktmanagerin in einem Digitalunternehmen. „Aber die Entscheidungen klingen dann immer so vorsichtig, irgendwie ausweichend. Man ist nur noch damit beschäftigt, Prozesse einzuhalten, die sich zunehmend von der Realität entfernen. Und langsam frage ich mich, ob da oben überhaupt noch jemand eine klare Vorstellung hat, wo es hingeht.“ Führung wird zur moderierten Bewegung. Verantwortung verteilt sich so lange, bis sie kaum noch greifbar ist.
Dieses Muster ist bekannt. In der Sozialpsychologie gilt seit der Bystander-Studie von Darley und Latané (1968): Je größer eine Gruppe, desto geringer fühlt sich der Einzelne verantwortlich zu handeln. In ihren Experimenten sank die Wahrscheinlichkeit, dass jemand eingriff, von 85 Prozent bei Einzelpersonen auf unter 40 Prozent in Gruppen. Verantwortung verdampft, wenn sie nicht klar übernommen wird.
Was wir derzeit erleben, ist eine organisationsweite Version dieses Effekts.
Es ist eine merkwürdige Zeit. Keine klassische Krise. Kein Zusammenbruch. Eher ein schleichender Stromausfall der Gewissheiten. Die Systeme laufen weiter, aber das Licht flackert. Und man beginnt zu ahnen, wie sehr Führung seit einiger Zeit von etwas lebte, das man kaum benennen konnte: Richtung.
„In solchen Phasen funktionieren die gewohnten Erfolgsstrategien einfach nicht mehr“, sagt Jessica Wahl, Personal Performance Executive Coach und Beraterin von Führungskräften in Transformationsprozessen. „Viele meiner Klienten sind extrem kompetent – aber wenn sie zu mir kommen, wird oft schnell deutlich, dass sie noch versuchen, nach alten Mustern zu handeln. Das funktioniert in alten Systemen, aber nicht, wenn sich die Parameter durch KI und veränderte Wirtschaftsbedingungen drastisch verändert haben.“
Auch Jörg Tewes, Personal Performance Executive Coach, hat ähnliche Beobachtungen gemacht: „Je unsicherer die Situation, desto stärker ist der Drang, sich an bestehenden Benchmarks und der Mehrheit zu orientieren. Doch gerade in diesen Zeiten brauchen wir Menschen, die sich selbst und ihr Team wirklich verstehen, die die wirtschaftlichen Zusammenhänge durchdringen, die auf ihr Bauchgefühl hören, vorausdenken und gleichzeitig mutig neue Wege gehen – und dabei Haltung bewahren.“
Historisch betrachtet ist das kein ungewöhnlicher Zustand. Übergangszeiten haben nie nach Handbüchern funktioniert. Sie haben immer Menschen gebraucht, die Muster früher erkennen als andere, die Entscheidungen treffen, ohne auf Garantien zu warten. Die bereit sind, angreifbar zu sein. Visionäre Führung war nie massenhaft. Sie war immer selten.
„Charisma ist dabei weniger Show als innere Klarheit“, sagt Wahl. „Es geht um die Fähigkeit, Ambiguität auszuhalten und trotzdem ins Handeln zu kommen. Führung entsteht nicht aus Sicherheit – sondern aus Verantwortung.“
Hollywood liefert dafür ein passendes Bild: Mark Watney in „Der Marsianer“. Er arbeitet gewissenhaft und ordentlich, bleibt unauffällig. Doch dann steht er plötzlich vor einer Situation, in der das Überleben aller von seinen Entscheidungen abhängt. Er entdeckt neue Stärken, entwickelt Kreativität, Initiative, Haltung – und wird dadurch zum unentbehrlichen Anführer.
Führung funktioniert so. Sie entsteht nicht aus Modellen, Büchern oder dem Schwarm. Sie entsteht dort, wo jemand den Mut hat, die Verantwortung zu übernehmen, auf sein Urteil zu vertrauen und den ersten Schritt zu machen.
Wer zögert, bleibt Zuschauer. Andere gestalten die Zukunft.
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Jessica Wahl – Institut für Personal Performance – Coachin Berlin
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Das Institut für Personal Performance Coaching begleitet seit 20 Jahren Fach- und Führungskräfte sowie Persönlichkeiten in herausfordernden beruflichen Kontexten.
Jessica Wahl, Senior Performance Coach, Atem-, Stimm- und Sprechtherapeutin, und Jörg Tewes, Diplom-Schauspieler und Senior Performance Coach, sind international als führende Experten für Performance- und Karriere-Coaching bekannt.
Das Coaching findet in einem einzigartigen Ambiente im Herzen von Berlin-Kreuzberg statt: Das Institut befindet sich in einer wunderschönen Kirche, die eine Atmosphäre von Ruhe, Konzentration und Klarheit bietet – ein bewusster Kontrapunkt zur pulsierenden Dynamik der Großstadt.
Der Fokus des Coaching-Ansatzes liegt auf Haltung, Präsenz und nachhaltiger Performance – alles unter realen Bedingungen und mit einem klaren Ziel: Menschen nicht nur fachlich, sondern auch persönlich zu stärken. Besonders wird auf die Entwicklung von Soft Skills, emotionaler Intelligenz und der Fähigkeit zur authentischen Selbstpräsentation Wert gelegt. So werden die Klienten optimal auf die komplexen Anforderungen der modernen Arbeitswelt vorbereitet, die sowohl technisches Wissen als auch ausgeprägte zwischenmenschliche Fähigkeiten erfordern. https://www.jessicawahl.de
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- Unternehmen, Wirtschaft, Finanzen (Wikipedia)
Ein Unternehmen (oder eine Unternehmung), auch Firma genannt, ist eine wirtschaftlich selbständige Organisationseinheit, die mit Hilfe von Planungs- und Entscheidungsinstrumenten Markt- und Kapitalrisiken eingeht und sich zur Verfolgung des Unternehmenszweckes und der Unternehmensziele eines oder mehrerer Betriebe bedient. Privatrechtlich organisierte Unternehmen und Privathaushalte werden in ihrer Gesamtheit auch als Privatwirtschaft aggregiert. Dagegen gehören zum Aggregat des öffentlichen Sektors öffentliche Unternehmen, Staatsunternehmen, Körperschaften des Privatrechts und Anstalten des öffentlichen Rechts (Kommunalunternehmen); sie stellen eine Mischform dar und unterliegen – wie auch Vereine – meist dem Kostendeckungsprinzip. In Deutschland gibt es rund drei Millionen umsatzsteuerpflichtige Unternehmen, etwa zwei Drittel davon sind Einzelunternehmen.
