Von der Barbie mit Autismus zur Führungsetage: Was Selbstreflexion heute leisten muss

Die Barbie mit Autismus zeigt, was im Kinderzimmer normal ist. In Führungsetagen aber entscheidet dieselbe Differenzierung über Missverständnis, Machtstrukturen und Teamkonflikte.

Berlin – Als Mattel Anfang des Jahres die erste Barbie mit Autismus vorstellte, war das Echo groß. Die Puppe trägt Kopfhörer gegen Reizüberflutung, flache Schuhe, ein gemustertes Kleid. Entwickelt wurde sie gemeinsam mit dem Autistic Self Advocacy Network. Ein Symbol, das zeigen soll: Unterschiedliche Wahrnehmungen gehören zur Normalität. Im Kinderzimmer wird diese Botschaft schnell verstanden. In der Arbeitswelt, vor allem in Führungspositionen, ist sie komplizierter.

Denn dort stellt sich eine unbequeme Frage: Was passiert, wenn unterschiedliche Denk- und Kommunikationsweisen nicht als Spielzeug, sondern als Machtfaktor auftreten?

Wenn Wahrnehmung zur Führungsfrage wird

In vielen Unternehmen rückt derzeit ein Thema in den Fokus, über das lange kaum gesprochen wurde: die Art und Weise, wie Führungskräfte wahrnehmen, kommunizieren und reagieren – und welche Folgen das für ihre Teams hat. Dabei geht es nicht primär um Diagnosen. Nur ein kleiner Teil der Betroffenen in Führungsrollen ist tatsächlich autistisch diagnostiziert. Sehr viel häufiger geht es um Persönlichkeitsmerkmale: hohe Sachorientierung, geringe soziale Intuition, starke Detailfokussierung, ein ausgeprägtes Bedürfnis nach Struktur und Kontrolle. Eigenschaften, die im Management durchaus belohnt werden – solange sie nicht zum Problem werden.

Die Grenze ist fließend. Und genau darin liegt der Konflikt.

Was die Forschung zeigt – und was sie offenlässt

Wissenschaftliche Studien zeigen, wie groß die strukturellen Spannungen sein können. Eine Übersichtsarbeit von Hedley et al. (2017) im _Journal of Autism and Developmental Disorders_ kommt zu dem Ergebnis, dass rund 78 Prozent der autistischen Erwachsenen im erwerbsfähigen Alter keiner regulären Beschäftigung nachgehen. Die Gründe liegen laut den Autoren weniger in fehlender Leistungsfähigkeit als in Kommunikationsproblemen und mangelnder Passung zu organisationalen Strukturen. Eine Untersuchung von Rauch, Hofmann und Häußler (2018) für den deutschsprachigen Raum bestätigt dieses Bild: Viele Betroffene verfügen über hohe Qualifikationen, scheitern jedoch im sozialen und kommunikativen Zusammenspiel.

Diese Zahlen werden häufig zitiert, wenn es um Inklusion geht. In Führungskontexten werden sie seltener gelesen – vielleicht, weil sie eine unbequeme Perspektive eröffnen: Kommunikationsprobleme betreffen nicht nur jene ohne Macht, sondern auch jene, die sie ausüben.

Wenn Fachlichkeit nicht reicht

In der Praxis zeigt sich das zum Beispiel in Meetings. Mitarbeitende berichten von Vorgesetzten, die fachlich brillant sind, Entscheidungen logisch herleiten, aber kaum wahrnehmen, wie ihre Direktheit wirkt. „Man weiß nie, ob man gerade kritisiert wird oder ob das einfach sein Ton ist„, sagt eine Projektmanagerin aus einem internationalen Technologieunternehmen. Die Unsicherheit koste Energie, die Loyalität sinke. Andere berichten von Führungskräften, die Veränderungen sachlich erklären, emotionale Reaktionen im Team jedoch als irrational abtun. Die Folge: Rückzug, stille Konflikte, erhöhte Fluktuation.

Warum Differenzierung entscheidend ist

Solche Rückmeldungen sind kein Beleg für Autismus. Sie beschreiben Persönlichkeitsmuster, die in vielen Organisationen vorkommen – unabhängig von Diagnosen. Genau diese Unterscheidung ist zentral: Autismus ist eine neurologische Entwicklungsvariante mit klaren diagnostischen Kriterien. Persönlichkeitsmerkmale hingegen sind individuell ausgeprägt, veränderbar und kontextabhängig. Wer beides vermischt, verharmlost das eine und überdehnt das andere.

Die Arbeits- und Organisationspsychologin Anna Meier warnt deshalb vor vorschnellen Zuschreibungen: „Nicht jede Führungskraft mit geringer sozialer Sensibilität ist autistisch. Und nicht jeder Autist ist sozial unsensibel. Problematisch wird es dort, wo Unterschiede in Wahrnehmung und Kommunikation nicht reflektiert werden – vor allem in Machtpositionen.“

Coaching als Raum – nicht als Lösung

Hier kommt Coaching ins Spiel. Nicht als therapeutische Maßnahme und nicht als Ersatz für strukturelle Veränderungen, sondern als Raum für Selbstreflexion und Verbesserung der Kommunikation für ein besseres Miteinander. Kommunikationscoachin Jessica Wahl, die seit 20 Jahren Führungskräfte coacht, beobachtet seit ca. 2 Jahren, dass sich der Fokus verschiebt. „Viele Führungskräfte fragen nicht mehr nur, _wie_ sie besser führen können, sondern _warum_ bestimmte Situationen immer wieder eskalieren.“ Wer versteht, wie er Informationen verarbeitet, Prioritäten setzt und Sprache nutzt und wie das andere machen, könne seine Wirkung bewusster steuern.

Natürlich Coaching ist kein Allheilmittel. Kritiker weisen darauf hin, dass individuelle Selbstreflexion leicht zur Privatisierung struktureller Probleme wird. Wenn Teams unter dem Kommunikationsstil einer Führungskraft leiden, sei das nicht allein ein persönliches Entwicklungsprojekt, sondern auch eine Frage organisationaler Verantwortung: Feedbackkulturen, Machtkontrolle, klare Erwartungen an Führungsrollen.

Aber um sich darüber Klarheit zu verschaffen, kann ein qualifiziertes und hochwertiges Coaching helfen.

Zwischen Selbstführung und Verantwortung

Genau hier verläuft die eigentliche Konfliktlinie. Zwischen der berechtigten Forderung nach Selbstführung und der Gefahr, Belastungen zu individualisieren. Zwischen der Anerkennung unterschiedlicher Denkweisen und dem Schutz jener, die unter ihnen leiden.

Die Barbie mit Autismus bleibt dabei ein starkes Bild. Sie steht für Sichtbarkeit, für Akzeptanz, für Vielfalt. In der Arbeitswelt jedoch reicht Symbolik nicht aus. Dort entscheidet sich Inklusion nicht im Regal, sondern im Gespräch, im Meeting, im Umgang mit Macht. Selbstreflexion kann dabei helfen – wenn sie nicht als Ausrede dient, sondern als Anfang.

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